国企改革三年行动案例 中建三局系统深化三项制度改革 持续激发人才队伍活力中国建筑第三工程局有限公司（以下简称“中建 S局”）创建于 1965 年，是全国首家行业全覆盖施工总承包新特级资质企业。近年来，中建 S 局全面贯彻 D、国务院决策部署，认真落实国务院国资委深化三项制度改革具体要求，全面实施改革兴业工程，锚定干部人事分配三大改革用改革创新解决发展难题，激发内生活力，转换生产方式优化发展机制，开创 X 企业发展新局面。（一）健全“上下”机制， 强化干部拼闯状态一是鲜明“上”的导向，注重实绩选拔干部。始终把政治标准放在第一位，坚持“以争先有为者为本”的人才理念，强调“有为才有位”的用人导向。更加突出真实业绩选用干部，建立核心骨干岗位业绩跟踪档案，多维度、多时点、多层面识别干部的动态业绩和静态业绩。注重使用具备争先品格、拼闯状态和严实作风的优秀干部，打造组织业绩和个人业绩“双靠前”的赛马机制。2021 年，提拔为中建集团三级单位副职及以上岗位的分支机构第一负责人，所在单位 80%以上 2020 年度主要经济指标有一项或多项排名前 30%。二是提升“用”的质量，实施人才系统培养。启动“科学治理能力专项提升工程”，开发领导人员“学习地图”和课程体系，全面提升领导人员能力素质。大力推进领军帅才、转型闯将、行业精英、专业能人“四类人才”滚动培养，2021 年，40 人参与了“领军帅才”专题培训，其中 21 人得到了提拔使用。深入推行“五个轮岗”，基于业务协调发展、班子结构优化、干部能力培养、任期规范管理、特殊岗位交流等不同情形，全面提升干部履职能力近三年，局管干部轮岗交流超过 400 人次，其中 2021 年同比增长 120%。三是严格“下”的要求，强化考核监督退出。全面推行经理层任期制和契约化管理，严格实施业绩刚性考核，将业绩考核在干部评价中的权重提高到 50%以上。严格落实考核结果强制排序，并在单位横向、系统纵向“双排序”。严格考评结果运用，推进业绩考核和综合评价双底线退出机制，考核排名末位人员由上级单位直接约谈，对连续偏低的进行刚性调整，2021 年，局党委对 11 人进行了提醒谈话。（二）畅通“进出”渠道，打造专业高效团队一是把好“进”的关口，建立总量管控机制。对于子企业人员总量，通过“三维九指”总量控制模型进行合理规划。对于各级总部人员编制，与机构贡献、人均创效等指标挂钩，并引入标杆对标管理进行引导和管控；对于项目人员总量，在项目不同施工阶段，引入人均产值、工资产值率等指标，进行动态管控。对各类人才引进设立底线标准，突出专业能力和素质考量。通过以上多个方面的人员管控措施，近 5 年全局人均创效保持了 11%的年均增幅。二是提升“配”的效率，推动人才优化配置。夯实人才配置基础，系统梳理并出台《岗位管理标准》，实现各级机构岗位设置、岗位编制、任职资格三统一。优化组织结构设计，在各级总部实施大部制，建立商务、技术、投标、测量等专业中心，打破组织边界，实现人员集约化管理。设立投资、海外、基础设施三个人才分中心，打造独立的专业人才成长体系。创新项目管理模式，试点“项目群”管理、推行“责任工程师制”，避免岗位分工过细造成的人力资源浪费。三是疏浚“出”的通道，完善考核淘汰机制。强化刚性退出，明确考核淘汰、岗位退出、合同期满、辞职退休违规违纪、不能胜任等“六类退出情形”，坚持“年度 2%主动淘汰率”的底线要求。实施人才池管理，将低绩效人员放入人才池再培训、再上岗、再考核，对再次考核为低绩效的坚决辞退。近年来，各单位通过人才池主动淘汰的人员占人才池人员总数的 50%。（三）完善“增减”机制，引导员工创新创造一是“绩”字为先，健全领导人员激励机制。强化“好业绩、高回报”导向，单位负责人的年度绩效薪酬划分为贡献奖和增量奖，其中贡献奖锚定规模效益，增量奖锚定增量业绩，绩效薪酬占比大幅提升。同时，推行薪酬与业绩“双对标”，拉开收入差距，由不足 2 倍拉大到近 4倍，真正体现了干好干坏不一样，充分激发企业关键人才的改革创新活力。二是“效”字引领，探索薪酬包...
