“三重一大”审计思路与方法近年来， 国有企业改革发展中暴露的重大资产损失、腐 败问题等大多与决策管理合规性不强有关。作为企业内部管 理的有力助手，在促进公司有效治理、防范经营管理风险、 提升内部控制水平方面， 内部审计应该当仁不让。实践中， 无论从重要性原则判断，还是基于风险导向分析，都应将 “三重一大 ”作为国有企业内部审计的重要内容， 通过“三 重一大 ”审计延伸至对企业战略管理、经营管理、重点项目 推进等事关企业发展命脉重大事项的审计， 提高内部审计层 次站位， 不断树立威信， 提升审计工作价值， 使内部审计成为国有企业健康运营的坚强支撑者和有力护航者。一、“三重一大”管理存在的主要问题（一）事项未上班子会讨论决策根据“ 三重一大 ”管理规定，凡属“ 三重一大 ”事项， 必须经企业领导班子会议集体讨论决策。但实践中， 经常出 现“ 三重一大 ”事项未经集体决策的情况：一是有意规避。 规避集体决策， 领导自己拍板决定或由分管领导和一把手商 量后决定， 直接违反“三重一大 ”决策规定。二是授权下放。 将部分“三重一大 ”事项的决策权下放给企业专业委员会或 分管领导， 形式上符合授权管理规定， 但实质上违反“三重 一大 ”集体决策要求。三是忽略遗漏。实际操作中， 部分企 业因管理精细化不足或疏忽， 对重大事项通过业务条线决定和传签的方式进行审批。（二）事项决策未遵守规定流程“ 三重一大 ”决策流程包括：“三重一大 ”会议前期必 备管理程序的履行、召开“ 三重一大 ”会议集体讨论决策、 报请主管部门或国资监管部门等外部监管机构审批（如需 要）。凡不满足上述流程，或每个流程中的相关部分不符合 既定规则的，该“ 三重一大 ”决策流程就不符合相关规定。 通常包括三种情况：一是未经主管部门或国资监管部门审批。 未经批准将国有资产或股权作为激励或奖励进行分配， 或决 定企业合并、分立、转让、改制、合作等涉及国有资产变动 行为， 违规发放薪酬、补贴等。二是集体决策前未经必备流 程。包括国有资产出售、转让、处置等未经有效资产评估流 程， 重大项目未经项目可研评估， 项目缺少专家委员会专业 意见， 干部提拔未经酝酿、民主推荐、评议、考察、公示等 干部管理流程， 涉及职工利益事项未通过工会、职代会或其 他渠道听取职工意见等。三是“三重一大 ”会议决策流程不 规范或与规程不符。包括到会人员不满足应参会人员的 2/3 以上、会议材料不完整、发言顺序倒置、未记录每位参会领 导意见建议、列席会议人员参与讨论和决策、缺乏会议纪要等。（三）事项议而不决或久拖不决“三重一大 ”上会讨论后， 一般会得以通过或补充材料 后通过，但实际中也有特殊情况：少数议题因各种原因，会 议讨论后没有明确通过或不通过， 之后便没了下文， 半途终止；有的议题上会后反复修改、反复上会， 最终却不了了之。（四）决策没有得到有效落实部分企业缺乏“三重一大 ”决策后的跟踪督办机制， 存 在部分事项决策后执行不到位或执行走样， 甚至未落实的情 况， 这不但直接影响企业发展或项目推进， 也严重影响“三重一大”决策的严肃性和权威性。二、“三重一大”审计思路与方法目前， 有关内部审计机构对“三重一大 ”的审计侧重于 获取“ 三重一大 ”决策统计表，或根据班子决策会议纪要， 从正面审查印证会议决策过程的有效性， 但上述方式只能重 点检查“三重一大 ”上会决策不遵守程序及决策后没有有效 落实等问题， 对于“三重一大 ”未上会决策及议题久拖不决 或议而不决等问题则难以查证， 从而产生较大审计风险。对 此， 综合运用事项追踪法、流程穿行法和跟踪比对法， 可以达到事半功倍的效果。（一）事项追踪法通过追踪属于“三重一大 ”议题的事项， 检查是否上会 集体决策。“三重一大 ”事项属于企业管理行为，凡是管理 行为，过程均有迹可循。同样，“三重一大 ”从产生到最后 审批， 均会在企业内部留下管理痕迹， 以此为切入点， 可梳理出审计期间企业存在的“三重一大”事项...
